توانمندسازی سرمایه‌های انسانی؛ موتور محرک توسعه هوشمند و همه‌جانبه در سیمیدکو

به گزارش پترومتالز، با توجه به پیشرفت‌های تکنولوژیک و فناورانه، امروزه نقش نیروی انسانی در بخش معدن و صنایع معدنی به فراتر از یک ابزار بدل شده است و عامل اصلی نوآوری، افزایش راندمان تولید و بهره‌وری، ایمنی و سلامت در محیط کار، مدیریت و رهبری سازمانی و ایجاد الگوهای پایدار توسعه‌ای در این بخش به شمار می‌آید.

سید حبیب نوری، مدیر منابع انسانی و امور اجتماعی شرکت صنعتی و معدنی توسعه فراگیر سناباد در ادامه به تشریح این موضوع پرداخته است که متن کامل آن را در زیر خواهیم خواند:

از دیدگاه جنابعالی، سطح توانمندی و رضایتمندی نیروی انسانی چه نقشی در دستیابی به اهداف تولید و بهره‌وری واحدهای بالادستی فولاد، به‌ویژه کارخانجات تولید کنسانتره و گندله دارد؟

مدیریت سطوح توانمندی و رضایت سرمایه انسانی در واحدهای بالادستی زنجیره فولاد کشور، به‌ویژه کارخانه‌های کنسانتره و گندله‌سازی، صرفا یک موضوع منابع انسانی نیست بلکه یکی از پیشران‌های اصلی تداوم تولید و ارتقای بهره‌وری پایدار به ‌شمار می‌آید. در این واحدها که فرایند تولید پیوسته، سرمایه‌بر و حساس به توقف است، کوچک‌ترین اختلال در عملکرد نیروی انسانی می‌تواند به افت نرخ تولید، افزایش توقفات، نوسان کیفیت و رشد هزینه‌های مستقیم و پنهان منجر شود؛ از این‌رو، کیفیت عملکرد کارکنان به ‌طور مستقیم در شاخص‌های کلیدی تولید، کیفیت و هزینه تمام‌شده منعکس می‌شود. از منظر «توانمندی»، تمرکز اصلی بر تسلط عملیاتی و فنی کارکنان نسبت به فرایندها و تجهیزات می‌باشد که این امر شامل شناخت منطق عملکرد ماشین‌آلات، توان تحلیل داده‌های عملیاتی، تشخیص به‌موقع انحرافات، اقدام اصلاحی سریع و اجرای دقیق برنامه‌های نگهداری و تعمیرات است. تجربه میدانی در شرکت صنعتی و معدنی توسعه فراگیر سناباد (سیمیدکو) نشان می‌دهد سرمایه‌گذاری هدفمند بر آموزش‌های مهارتی، توسعه شایستگی‌ها و استقرار نظام ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‌های عملیاتی به کاهش توقفات اضطراری، افزایش دسترس‌پذیری تجهیزات، کاهش خطاهای انسانی و کنترل گلوگاه‌های پرتکرار در زنجیره تولید منجر می‌شود.

در کنار آن، «رضایتمندی و تعلق سازمانی» به‌ویژه در محیط‌های صنعتی با سختی کار بالا، نقش کلیدی در پایداری عملکرد و کیفیت اجرای استانداردها دارد. نیروی باانگیزه و رضایتمند، با دقت و تمرکز بیشتر از انضباط فرایندی، استانداردها و الزامات کیفی تبعیت می‌کند و این موضوع مستقیما در ثبات کیفیت محصول، کاهش دوباره‌کاری و افت ضایعات اثرگذار است. درواقع، در واحدهایی که دانش ضمنی و تجربه‌محور از ارزش بالایی برخوردار است، رضایتمندی با حفظ سرمایه دانشی سازمان پیوند مستقیم دارد؛ کاهش رضایت معمولا به افزایش ترک خدمت، غیبت و جابه‌جایی نیروهای کلیدی می‌انجامد و به‌تبع آن، هزینه‌های جذب و آموزش بالا رفته و پایداری تولید تحت فشار قرار می‌گیرد. برایند این تحلیل آن است که توانمندی نیروی انسانی «ظرفیت فنی» تحقق تولید و بهره‌وری را ایجاد و رضایتمندی «پایداری و کیفیت اجرا» را تضمین می‌کند؛ ترکیبی که در کارخانه‌های کنسانتره و گندله‌سازی شرکت صنعتی و معدنی توسعه فراگیر سناباد به ‌صورت عینی در کاهش توقفات، ارتقای کیفیت، کاهش شدت مصرف انرژی و مواد، بهبود ایمنی و تثبیت دانش سازمانی نمود پیدا کرده‌ است.

به نظر شما چه موضوعاتی موجب شده‌ است که مقوله منابع انسانی به یکی از دغدغه‌های اصلی حوزه صنعت و به طور خاص صنعت فولاد تبدیل شود؟

در سال‌های اخیر، مدیریت صحیح سرمایه‌های انسانی به یکی از دغدغه‌های اصلی صنعت و به ‌طور خاص صنایع فولادی تبدیل شده است زیرا مزیت رقابتی این صنعت بیش از گذشته از اتکاء صرف به سرمایه فیزیکی و ظرفیت عملیاتی، به سمت قابلیت‌های انسانی و سازمانی حرکت کرده است. صنعت فولاد ماهیتی پیوسته‌کار، پرریسک و سرمایه‌بر دارد و در چنین فضایی توقف‌های کوتاه، خطاهای انسانی یا ضعف در بهره‌برداری و نگهداری می‌تواند به هزینه‌های سنگین تولیدی و افت کیفیت منجر شود. بنابراین کمبود نیروی ماهر یا بی‌انگیزگی شغلی، سریعا از یک مسئله اجرایی به یک چالش راهبردی تبدیل می‌شود. از سوی دیگر، بسیاری از مشاغل کلیدی فولاد به مهارت‌های تخصصی و تجربه میدانی نیاز دارند و تربیت این نیروها زمان‌بر است؛ در حالی ‌که پیچیدگی فرایندها، استانداردهای بهره‌وری و سرعت تغییرات فناوری افزایش یافته و فاصله آموزش‌های عمومی با نیازهای واقعی کارخانه‌های صنعتی بیشتر شده ‌است. هم‌زمان، چالش نگهداشت و ماندگاری نیروهای کلیدی نیز پررنگ‌تر شده است. شرایط سخت ‌کار، شیفت‌های سنگین، پراکندگی جغرافیایی برخی سایت‌ها، رقابت بین شرکت‌ها برای جذب افراد توانمند و نیز انتظارات جدید نسل‌های جوان‌تر در زمینه مسیر رشد، کیفیت زندگی شغلی و عدالت سازمانی، ریسک خروج سرمایه دانشی و نرخ جابه‌جایی را بالا برده ‌است.

به ‌طور کلی در چنین صنعتی، خروج هر نیروی باتجربه به معنای افزایش هزینه جذب و آموزش، افت بهره‌وری، کند شدن منحنی یادگیری و افزایش ریسک‌های عملیاتی است که این امر تمامی فرایندهای منابع انسانی را تحت تاثیر خود قرار می‌دهد. در این میان، تورم، نوسان‌های اقتصادی و تفاوت پرداخت‌ها میان شرکت‌ها و مناطق، حساسیت کارکنان نسبت به شفافیت، تناسب پرداخت با سختی کار و عملکرد و نیز نظام‌های انگیزشی را افزایش داده و در صورت راهبری نادرست، می‌تواند بر انگیزش و کیفیت اجرای استانداردها اثر منفی بگذارد؛ همچنین با ورود فناوری‌های جدید و حرکت به سمت هوشمندسازی، از سامانه‌های پیشرفته کنترل و پایش تا نگهداری هوشمند و تحلیل داده‌ها بدون بازآموزی، توسعه شایستگی و مدیریت تغییر محقق نمی‌شود و اگر این ابعاد به‌ درستی راهبری نشود، بهره‌وری مورد انتظار از فناوری ایجاد نشده و حتی احتمال خطا و مقاومت سازمانی افزایش می‌یابد. هم‌زمان، تغییر نگاه حکمرانی شرکتی و ضرورت پاسخ‌گویی بیشتر نیز موجب شده است سهام‌داران و نهادهای نظارتی از شرکت‌ها انتظار داشته باشند بهره‌وری، هزینه تمام‌شده، شفافیت، انضباط سازمانی و توسعه سرمایه انسانی را به‌ صورت نظام‌مند مدیریت کنند. در نهایت تمامی این عوامل منجر می‌شود که مدیریت منابع انسانی از یک واحد پشتیبان اداری، به یک حوزه راهبردی برای پایداری تولید، کاهش ریسک و ساخت مزیت رقابتی در صنعت فولاد تبدیل شود.

شرکت صنعتی و معدنی توسعه فراگیر سناباد چه اولویت‌هایی را در خصوص جذب منابع انسانی دنبال می‌کند؟

شرکت صنعتی و معدنی توسعه فراگیر سناباد در حوزه جذب نیروی انسانی، رویکرد خود را بر «تامین نیروی متناسب با راهبرد تولید پایدار و توسعه آتی» بنا کرده ‌است؛ به این معنا که جذب در این شرکت صرفا افزایش تعداد نیرو نیست بلکه تکمیل هدفمند سبد شایستگی‌های موردنیاز برای عملیات، نگهداری و برنامه‌های توسعه‌ای است. بر همین اساس، اولویت نخست، جذب مبتنی بر نیاز واقعی کسب‌وکار و شایستگی‌های تعریف‌شده برای مشاغل کلیدی است؛ به‌ گونه‌ای که ابتدا نقش‌های حساس در زنجیره تولید، تعمیرات و کنترل فرایند به‌ صورت دقیق تحلیل و استانداردسازی می‌شوند و سپس فرایند انتخاب بر مبنای معیارهای مهارتی، رفتاری و انضباط کاری انجام می‌گیرد. در این چارچوب، تمرکز ویژه بر حوزه‌هایی مانند بهره‌برداری، مکانیک و برق، ابزار دقیق و اتوماسیون، کنترل کیفیت و آزمایشگاه و همچنین حوزه ایمنی و بهداشت حرفه‌ای است زیرا کیفیت انتخاب در این مشاغل، مستقیما بر پایداری خط تولید، دسترس‌پذیری تجهیزات و کنترل ریسک‌های عملیاتی اثرگذار است.

در کنار تخصص فنی، شرکت صنعتی و معدنی توسعه فراگیر سناباد به «قابلیت یادگیری و رشد» نیز توجه جدی دارد. با توجه به افزایش پیچیدگی فرایندها و تغییرات فناورانه، نیروهای مطلوب کسانی هستند که علاوه بر دانش تخصصی، توان تحلیل و حل مسئله، کار تیمی، دقت در اجرای استانداردها و مسئولیت‌پذیری حرفه‌ای را دارا باشند. ماهیت شیفتی و پیوسته‌کار عملیات، تصمیم‌گیری به ‌موقع و تعامل بین‌واحدی را به عامل تعیین‌کننده تبدیل می‌کند؛ از این ‌رو «انطباق فرهنگی» و رفتار حرفه‌ای، از جمله نظم و انضباط، اخلاق کاری، پایبندی به الزامات ایمنی و توان همکاری موثر، در فرایند جذب به ‌صورت نظام‌مند ارزیابی می‌شود. هم‌زمان، رویکرد شرکت ترکیبی از جذب نیروهای باتجربه برای پوشش نقاط حساس و کاهش ریسک بهره‌برداری و نگهداری و جذب نیروهای جوان و مستعد برای «تربیت سرمایه انسانی آینده» است. در بخش دوم، طراحی مسیرهای آموزشی، کارآموزی هدفمند و برنامه‌های جانشین‌پروری، به ‌منظور انتقال دانش و تثبیت سرمایه دانشی سازمان دنبال می‌شود. همچنین بومی‌گزینی در چارچوب نیازهای تخصصی، به ‌عنوان یک جهت‌گیری مهم مورد توجه است زیرا اشتغال پایدار محلی و افزایش ماندگاری نیروی انسانی برای شرکت اهمیت دارد. با این ملاحظه که در مشاغل کاملا تخصصی، جذب گسترده‌تر انجام شده و هم‌زمان با برنامه‌های توسعه شایستگی و انتقال تجربه، ظرفیت‌های بومی تقویت می‌شود. در مجموع، اولویت‌های جذب در شرکت توسعه فراگیر سناباد بر «تناسب دقیق شایستگی با نیازهای عملیاتی و نگهداری»، «توسعه‌پذیری و جانشین‌پروری برای آینده» و «تقویت انضباط حرفه‌ای و فرهنگ ایمنی برای تولید پایدار» استوار است.

سیمیدکو چه اقداماتی برای ارتقای شایستگی‌های مدیریتی و فنی نیروی انسانی خود انجام داده است؟

در شرکت صنعتی و معدنی توسعه فراگیر سناباد، ارتقای شایستگی‌های مدیریتی و فنی با رویکرد «مدیریت شایستگی» و به‌ صورت یکپارچه دنبال شده است؛ به این معنا که ابتدا نقش‌ها و انتظارات عملکردی استانداردسازی شده، سپس شکاف شایستگی سنجیده و بر همان مبنا مسیرهای توسعه طراحی و اجرا می‌شود. در همین چارچوب، طی سال‌های اخیر مجموعه‌ای از اقدامات زیرساختی و اجرایی انجام شده که هدف آن تبدیل آموزش و توسعه از فعالیت‌های پراکنده به یک نظام قابل سنجش و رو به بهبود بوده‌ است.

در سطح زیرساخت‌های سازمانی، ساختار سازمانی شرکت متناسب با نیازهای توسعه‌ای موجود و آتی بازنگری، اصلاح و تصویب شده و هم‌زمان طرح طبقه‌بندی مشاغل مطابق آیین‌نامه شرکت فولاد خوزستان اجرا و بازنگری شده است؛ اقدامی که برای نخستین بار در میان شرکت‌های تابعه گروه انجام گرفت و به ارتقای شفافیت و عدالت در نظام مشاغل و مسیرهای شغلی کمک کرده ‌است. در ادامه، کتابچه شرح مشاغل نیز بر مبنای ساختار موجود، مورد اصلاح و بازنگری قرار گرفت و برای ۵۶۰ شغل تعریف‌شده، مسئولیت‌ها، انتظارات و الزامات هر شغل به ‌صورت روشن تدوین شد تا هم‌راستایی دقیق‌تری میان وظایف عملیاتی، استانداردهای عملکرد و برنامه‌های آموزشی برقرار شود. در حوزه مدل‌سازی و سنجش شایستگی، مدل شایستگی عمومی برای دو گروه «مدیران و روسا» و «کارشناسان» طراحی و استقرار یافته و در کنار آن، ماتریس شایستگی اختصاصی برای هر شغل تهیه شده است تا نیازهای توسعه‌ای کارکنان به‌ صورت دقیق و شغل‌محور شناسایی و اولویت‌بندی شود. در ادامه نیز برای تبدیل این مدل‌ها به خروجی اجرایی، کانون ارزیابی و توسعه شایستگی‌ها در سطوح مدیریتی، روسا، سرپرستان و کارشناسان برگزار شده ‌است.

همچنین مسیرهای یادگیری و دوره‌های آموزشی با رویکردهای نوین طراحی شده تا آموزش‌ها دقیقا بر مبنای نیاز خط تولید و شکاف‌های شایستگی تعریف‌شده اجرا شوند که در تکمیل این چرخه، سامانه آموزش نیز توسعه یافته و دسترسی لازم برای رابطین آموزشی مدیریت‌ها در چارچوب فرایندهای گروه فولاد خوزستان ایجاد شده است و پیگیری مهارت‌افزایی کارکنان براساس نتایج کانون ارزیابی به‌ صورت هدفمند دنبال می‌شود. به طور کلی، این اقدامات آن است که توسعه شایستگی در شرکت از «آموزش‌های مقطعی و پراکنده» به سمت یک فرایند نظام‌مند حرکت کرده و اتصال «تعریف نقش، سنجش شایستگی، برنامه توسعه» در سازمان تقویت شده است؛ مسیری که هم ارتقای قابلیت‌های فنی در عملیات و نگهداری را پشتیبانی می‌کند و هم شایستگی‌های مدیریتی لازم برای رهبری مؤثر، جانشین‌پروری و توسعه پایدار را ارتقا می‌دهد.

لطفا توضیحاتی پیرامون اقدامات این شرکت در خصوص ارتقای رضایتمندی منابع انسانی ارائه بفرمایید.

در شرکت صنعتی و معدنی توسعه فراگیر سناباد، رضایت‌مندی منابع انسانی به ‌عنوان مولفه‌ای راهبردی برای پایداری تولید، کاهش ریسک عملیاتی و حفظ سرمایه دانشی دیده شده و ترکیبی از اقدامات «عدالت سازمانی، شفافیت و پیش‌بینی‌پذیری تصمیمات، بهبود معیشت و انگیزش، و سلامت و ایمنی» دنبال شده است. از مهم‌ترین اقدامات انجام‌شده می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

تقویت عدالت و شفافیت شغلی از طریق بازنگری ساختار سازمانی، به‌روزرسانی شرح مشاغل و استقرار سازوکارهای روشن‌تر برای ارزیابی و مسیر رشد.
اجرای/ بازنگری طرح طبقه‌بندی مشاغل و نیز چابک‌سازی فرایند افزایش گروه‌های شغلی برای ۷۰ نفر با بهره‌گیری از سامانه‌های یکپارچه اطلاعاتی گروه فولاد خوزستان.
استقرار طرح جامع مدیریت عملکرد مطابق رویکرد TTM شرکت فولاد خوزستان از دی ‌ماه ۱۴۰۲ و محاسبه ضرایب شایستگی در حقوق و دستمزد برای تقویت انگیزش مبتنی بر عملکرد و کاهش ابهام در تصمیمات.
حمایت‌های رفاهی/ معیشتی ازجمله اعطای تسهیلات بانکی از طریق تعامل با بانک‌های عامل برای کارکنان شاغل در شرکت.
صیانت از حقوق کارکنان و انتظام‌بخشی روابط کاری از طریق تدوین و تصویب آیین‌نامه انضباط کار بر اساس قوانین کار و تشکیل پنج کمیته رسیدگی.
بهبود سلامت و ایمنی محیط کار از طریق شناسایی و صحه‌گذاری موقعیت‌های استراتژیک ایمنی، ارتقای تجهیزات اطفای حریق در کارخانه گندله‌سازی، راه‌اندازی سامانه جامع HSE (از جمله دسترسی‌های طب‌کار) و نیز اقدامات سلامت‌محور مانند کاهش و کنترل گردوغبار با مالچ‌پاشی در راستای کاهش ریسک‌های تنفسی.
دریافت استانداردهای ISO 45001 (ایمنی و بهداشت شغلی) و ISO 14001 (مدیریت محیط زیست) در سال ۱۴۰۲ که به انسجام اقدامات ایمنی و محیط‌زیستی و اعتماد کارکنان نسبت به نظام‌های مدیریتی کمک می‌کند.
جمع‌بندی اینکه رضایت‌مندی در سیمیدکو از مسیر اقدامات ساختاری و قابل پیگیری (عدالت شغلی، مدیریت عملکرد، سلامت و ایمنی، رفاه و انتظام‌بخشی) پیگیری شده تا تجربه کاری کارکنان ارتقا یابد و هم‌زمان پایداری تولید تقویت شود.

باتوجه به اهمیت هوشمندسازی خطوط تولید و حرکت در مسیر فناوری‌های نوین، سیمیدکو چه تمهیداتی را با هدف استفاده از ظرفیت نیروی انسانی خود در این خصوص اندیشیده است؟

هوشمندسازی در صنایع معدنی و واحدهای بالادستی فولاد، در نگاه سیمیدکو صرفا یک پروژه فناورانه محسوب نمی‌شود بلکه مسیری برای ارتقای پایداری تولید، کاهش توقفات، بهینه‌سازی انرژی و تثبیت کیفیت است. بر همین اساس، رویکرد شرکت این بوده که «سرمایه انسانی» به موتور محرک این تحول تبدیل و هم‌زمان، هوشمندسازی در فرایندهای جاری بهره‌برداری و نگهداری نهادینه شود. در گام نخست، شرکت تلاش کرده است الزامات مهارتی تحول دیجیتال را در کنار شایستگی‌های فنی و مدیریتی، در نقش‌ها و مسیرهای شغلی تعریف و جاری‌سازی کند؛ به این معنا که مهارت‌هایی مانند کار با سامانه‌های کنترل و پایش، تحلیل داده‌های عملیاتی، نگهداری مبتنی بر وضعیت، کار با داشبوردهای مدیریتی و رعایت انضباط داده‌ای، به ‌عنوان انتظارات حرفه‌ای برای مشاغل کلیدی دیده شود تا استفاده از داده و ابزارهای دیجیتال به بخشی از رفتار روزمره عملیات و تعمیرات تبدیل شود. در گام بعد، توانمندسازی هدفمند نیروی انسانی دنبال شده است؛ از آموزش‌های تخصصی در حوزه اتوماسیون، ابزار دقیق، سیستم‌های مانیتورینگ و تحلیل داده تا آموزش‌های مدیریتی مرتبط با تصمیم‌گیری داده‌محور و مدیریت تغییر. هدف از این آموزش‌ها، صرفا افزایش دانش نظری نیست بلکه ایجاد قابلیت اجرا و حل مسئله در میدان است؛ به‌گونه‌ای که کارکنان بتوانند خروجی سامانه‌های پایش را به اقدام اصلاحی، تنظیمات فرایندی بهتر و برنامه‌ریزی دقیق‌تر تعمیرات تبدیل کنند. همچنین برای اتصال آموزش به نتیجه عملیاتی، شرکت به تقویت کار تیمی و هم‌افزایی بین واحدها توجه داشته و تشکیل تیم‌های مشترک بین تولید، تعمیرات، کنترل فرایند، برق و ابزار دقیق و فناوری اطلاعات را در قالب پروژه‌های مشخص و پایلوت‌های عملیاتی پیگیری کرده است. این رویکرد باعث می‌شود پروژه‌ها صرفا در سطح فناوری باقی نمانند و از ابتدا با نیاز واقعی خط تولید، شاخص‌های عملکردی و الزامات بهره‌برداری هم‌راستا شوند.

در نهایت، برای اینکه هوشمندسازی به تصمیم‌سازی قابل اتکا منجر شود، استانداردسازی داده و فرایندها در دستور کار قرار گرفته است؛ ازجمله ایجاد زبان مشترک در ثبت رویدادهای تولید و تعمیرات، تعریف شاخص‌های عملکردی قابل سنجش و تقویت فرهنگ استفاده از داده در تصمیم‌گیری. هم‌زمان، به پایداری سامانه‌ها و ملاحظات امنیت اطلاعات در محیط‌های صنعتی پیوسته‌کار توجه شده است تا توسعه فناوری خود به منشاء ریسک عملیاتی تبدیل نشود. بهره‌گیری از ظرفیت‌ها و تجربیات شرکت مادر و گروه فولاد خوزستان نیز به ‌عنوان یک اهرم انتقال دانش و تسریع استقرار الگوهای موفق در سیمیدکو مورد استفاده قرار گرفته است.